ГЛАВНОЕ СТАБИЛЬНОЕ ДАННОЕ В ОТНОШЕНИИ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Руководители часто оплачивают и обучают всех своих сотрудников. Особенно продавцов. Всех, в смысле, одной группой. Либо на семинаре, либо на тренинге. Это называется «корпоративное обучение». И на такое обучение существует большой спрос.

Мысли руководителя при этом разные, но бывают примерно такие: «Ну, мы хоть что-то делаем для повышения квалификации! Обучение какое-то должно быть, это сейчас принято. Что-то же делать надо. Что-то из него сотрудники всё равно возьмут».

Правдой является то, что у вас всегда есть те сотрудники, которые готовы обучаться, и есть те, кто обучаться не готов, просто не хочет и обучение это ему не нужно. В этом случае «повышение квалификации» является навязанным. Оно просто не «приклеится» к этим людям. Это как если бы вы насильно связали резинкой два магнита, которые должны отталкиваться. И как только вы снимаете резинку, эти магниты мгновенно отталкиваются и разлетаются в разные стороны.

Да, когда руководитель на месте – они обучаются. Вернее – делают вид. Да, они кивают головами, говорят, что всё это весьма полезно. А могут и наоборот – говорить, что это бесполезно, и открыто саботировать процесс обучения. И как только руководитель ослабил свой контроль или внимание к этому процессу – всё, нет обучения, уже никто не учится! Помните, в школе: «Ура, училка заболела! Пошли по домам!». При этом те, кто хочет учиться (а они всегда у вас есть, как бы вам ни казалось), страдают.

Вот, что здесь важно: говоря «обучение», мы имеем в виду целенаправленное повышение квалификации сотрудников. Не путайте это с должностными инструкциями и начальным обучением перед началом работы сотрудника на своём посту. То есть, сотрудник должен знать, что он должен делать и как получать свой продукт. У вас в компании должны быть должностные инструкции. Исходя из них, продавец должен быть способен описать свой товар, дать его характеристики, уметь представить отличия товара и компании. А если их нет, то значит вы, как руководитель, не сделали свою работу!

Повышение квалификации (при условии, что продавец что-то может делать) – это уже обучение. И оно открыто только для тех, кто готов к нему.

Готов?!..

Итак, «готов» означает – имеет какую-то проблему, нерешённую задачу, сам хочет её решить, проявляет инициативу. Если же человек «не готов», обучить его невозможно, что бы он вам ни говорил и как бы ни выглядел. Это означает только зря потраченные деньги, время и кучу разочарований. А главное – дурной пример для окружения, поскольку потом вы вообще никого обучать не сможете.

А теперь самое главное!

Когда человек готов, он платит! Не говорит, что готов платить или что будет платить, не обещает, а платит.

Плата (по С.И.Ожегову) – «денежное вознаграждение, возмещение за что-нибудь». Есть ещё одно определение в словаре: «возмещение стоимости полученного или использованного; то, чем возмещают». Возмещать – восполнять или заменять что-либо недостающее, утраченное.

Видно, что оплачивая, человек создаёт в своем сознании место для знаний, для навыков, для способностей. Это очевидное данное, но иногда его не замечают. Не может человек получить или иметь то, за что он сам лично не заплатил. Особенно это касается знаний и навыков.

Существует и такое наблюдение – чем дороже заплатил, тем меньше усилий придётся приложить для усвоения знаний, и тем лучше эти знания будут применяться. А значит – есть надежда на результаты.

Плата за обучение – это не обязательно деньги. Это может быть какой-то личный вклад, значительно превышающий требования к обычной работе этого сотрудника. Это какие-то личные действия сотрудника и полученные им результаты, но не его слова о готовности сделать что-то ценное для компании. Возможно, это звучит жёстко, возможно, это выглядит непопулярным; возможно, кажется, что есть какие-то другие идеи, но это – единственное, что работает и приносит результат!

Второе дыхание руководителя

Да, вы можете поощрить сотрудников какими-то шоу-семинарами. Это нормально. Пригласить хорошего, харизматичного лектора, который расскажет о чём-то и развлечёт персонал. Или он может провести мотивационный семинар, продать идею, после которого сотрудники начнут о чём-то лучше думать или хотеть это. Да, это будет способствовать обучению. Но это не заменяет обучение и не является обучением! И мы уже говорили об этом. Мы периодически акцентируем ваше внимание на этом, в своих рассылках. Исчерпывающую же информацию о том, каким должно быть обучение, чтобы оно приносило результат, вы найдёте в нашей тренинговой программе «Второе дыхание руководителя, или Основы мотивации персонала».

Итак, по-настоящему вы сможете обучить только того, кто заплатил за обучение. Только в этом случае он сможет получать результаты. И все, кто получали результаты в жизни, шли именно таким путём: они лично платили за свои знания и затем применяли их. Вполне вероятно, что одним из таких людей являетесь и вы!

Возможно, сейчас вам это кажется нереальным, недостижимым или трудным. Но это не так. Прямо сейчас осознайте, что это идея жертв (создателей проблем). «Вы нам должны». Игроки готовы, они хотят и они будут платить за своё обучение. Для них это нормальное положение дел. И они согласны со всем, что здесь написано. Это проверено опытом, а не словами!

Самое успешное действие (и это стабильное данное в отношении обучения персонала) – не надо обучать всех подряд. С помощью данных нашей программы «Второе дыхание руководителя, или Основы мотивации персонала» вы с лёгкостью сможете выявлять тех, кого стоит обучать. Поймите, что обучать всех – это не только неэффективно, но и является серьёзным минусом. Поскольку все обучаться сразу не захотят, учитывая то, что в компании могут быть жертвы и зрители.

В идеале, программа «Второе дыхание руководителя или Основы мотивации персонала» должна стать последней, за которую вы лично платите деньги. Всё последующее обучение должно осуществляться (хотя бы частично) за счёт персонала, или от прибыли, принесённой персоналом после применения приобретённых навыков. И в этом случае, сотрудники должны чётко видеть и понимать, что они внесли свой вклад в компанию, и получили обучение в обмен на этот вклад. Осознание личного вклада в компанию создаёт у них и желание, и мотивацию, и готовность учиться. Компетентный человек желает обучаться, некомпетентный – не желает!

Поступить по-другому – выкинуть деньги. Это всё, что можем об этом сказать. Гораздо эффективнее применить навыки программы и найти одного из сорока, готового заплатить. Правильно обучить его с применением тренировок и практики. А результаты уже привлекут интерес других к обучению.

Важные отличия

Можно и наоборот – обучить всех, кто хочет и не хочет. Обучение в этом случае станет наказанием, результатов не будет. И всё. Забудьте про компетентность! Обучение будет отторгаться.

А вот успешные действия некоторых компаний наших клиентов. В большинстве случаев (и это – идеальный вариант) сотрудники самостоятельно оплачивают своё обучение.

Итак, руководитель обучился на программе «Второе дыхание руководителя, или Основа мотивации персонала». Затем обучился инструктор компании (им, кстати, может стать сам руководитель).

Далее компания приобретает лицензию на обучение продавцов в своей компании, и инструктор начинает обучать тех, кто заплатил.

К примеру, лицензия стоит 100 000 рублей. В компании есть 15 продавцов. 10 из них готовы обучаться. Данная сумма делится на количество «готовых» продавцов, и вы получаете с каждого оплату в размере 10 000 рублей за обучение.

Не стоит заключать с сотрудниками договор, типа «обязуюсь отработать год в компании, в противном случае, при увольнении – верну деньги, потраченные на обучение...». Это не работает! Во-первых, как уже говорили, они не смогут получать результаты от обучения. И, во-вторых, в случае ухода они не будут платить, да и вы не будете с ними судиться, поскольку вам просто не до этого.

Есть ещё и такой вариант. Сотрудники до обучения предпринимают усиленные действия на своих постах. Например, вы ставите им новую цель – увеличить личный объём продаж на 20%. Цель должна быть труднодостижимой. И на обучение идут те, кто выполнил эту квоту.

Обучение должно быть поощрением высокого уровня производства, а не нудной «обязаловкой», которая никому не нужна, и все стараются её избежать. Это важное отличие обучения, приносящего результат, от обучения, которое является ярмом на шее руководителя и главным инструментом для подавления со стороны жертв. Создавать у сотрудников желание обучаться и платить за это – неотъемлемая и жизненно важная функция любого руководителя.

Таким образом, создавайте желание сотрудников обучаться, выявляйте желающих, мотивируйте их оплатить обучение, добивайтесь оплаты, обучайте и получайте результаты!

В добрый путь! Пусть у вас будут желаемые изменения! Если что – мы рядом!

Андрей Сизов,
основатель тренингов

«Продавай.ру»
198095, г. Санкт-Петербург,
ул. Розенштейна, д. 21,
офис 713
тел.: +7 (812) 958 6345
e-mail: Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
www.prodavay.ru