ЧЕТЫРЕ «СПОСОБА» ДЕМОТИВИРОВАТЬ ПЕРСОНАЛ, ИЛИ КАК ИЗ ЖЕЛАЮЩИХ РАБОТАТЬ СОТРУДНИКОВ СДЕЛАТЬ НЕЖЕЛАЮЩИХ

Большинство владельцев бизнеса озадачено тем, как повысить желание персонала действовать, производить, продавать и т.п., и предпринимают определённые действия в этом направлении. Однако существует ряд скрытых «способов»  демотивации персонала – то, что делает сам руководитель. Ниже рассмотрим каждый из них.

Первым способом демотивировать персонал является то, что руководитель цепляется за тех, кто явно не хочет работать. Очень часто он пытается им помогать, но результаты получаются не совсем такие, какие хотелось бы.
Сколько бы ни помогал руководитель сот-руднику данного тип, всё равно в следующий раз он принесёт ему новую, трудноразрешимую проблему (свою задачу). И руководителю придётся снова её решать, причём самому. Доходит это иногда до того, что каждая задача данного сотрудника возвращается обратно руководителю в виде проблемы. Именно поэтому такой тип сотрудников можно назвать «создателями проблем» (жертвами). И если руководитель кормит своим внимание данный тип сотрудников, то он автоматически взращивает в других членах коллектива жертвенность, создание проблем. Более того, решая проблемы за подчинённых, руководитель буквально тренирует их в том, чтобы они приносили всё больше проблем, больше задач. Методом их работы в компании становится принцип «есть проблема – звони шефу».

Второй способ усилить демотивацию персонала – это его нео-бученность как таковая. Возьмём любого сотрудника, у которого не получается то или иное действие. Он хочет, действительно хочет что-то сделать, но не умеет.

Если я не понимаю и не умею, то мне как сотруднику кажется это трудным и нереальным. Поэтому я либо «гружу» своего руководителя тем, что «это только вы можете», «вам дано, а мне нет», либо делаю вывод, что это вовсе не для меня и со временем могу уйти из этой компании. Очевидно, что моя мо-тивация как и желание действовать падают до нуля.

Конечно же, от руководителя ожидается, что в компании будут все возможности для обучения сотрудников, аттестации, системы наставничества и прочие элементы повышения квалификации персонала.

Третий способ имеет место довольно часто, даже чаще, чем можно было бы представить. Это касается эффективного сотрудника (игрока). По нашим наблюдениям, каждый сотрудник в наилучшем своём состоянии и отношении к работе готов помогать и вносить свой вклад в компанию. Это то, ради чего он и работает. Вспо-мните себя, своё состояние, когда вы чувствовали, что сделали нечто очень полезное для других, для всего коллектива. Гордость и самоуважение! Именно ощущение полезности и нужности остальным и двигают сотрудниками в первую очередь. Однако игрок должен это видеть. Понимать, что каждое его действие, которым он внёс вклад в общий результат, замечены и руководителем, и остальными. Это важно в первую очередь! И лишь потом – денежная составляющая как средство стимулирования.

Что же на самом деле нередко происходит в компаниях, где руководители замыкают на себе большинство вопросов? Они тем самым лишают возможности игроков вносить вклад и самостоятельно решать задачи. Будучи своего рода «бэтмэном», руководитель выискивает те области, где имеются трудности, и благополучно их решает. А у некоторых руководителей каждое утро начинается с того, что он каждому своему структурному подчинённому советует, что и как нужно сделать. Не сотрудники предлагают решения, а именно он, и именно его решения они затем воплощают. В результате тот самый игрок (эффективный сотрудник) понимает, что его инициативность тут не нужна, и его способности тоже не востребованы. «Тут есть более крутой человек, который всегда знает, как поступить лучше». Поэтому идеи и рациональные предложения перестают поступать от игрока. Уменьшается мотивация и желание сотрудника действовать, быть полезным и справляться с трудностями.

Ещё один важный момент заключается в том, что при наличии проблемы игрок обычно не обращается за помощью к руководителю. Почему? Потому что он видит, что руководителю и так приходится решать много задач, советовать, доделывать и т.п. («бэтмэн», помощник жертвам, помните?) Поэтому со своей задачей, которую он хотел бы обсудить (не с целью загрузить шефа, а согласовать план действий), игрок остаётся один на один и вынужден ре-шать её самостоятельно. Что не всегда приводит к тому результату, который ожидал получить руководитель, привыкший контролировать каждый шаг своих подчинённых. Так приходит в действие ме-ханизм демотивации и нежелания сотрудничать.

Четвёртым способом является то, что предыдущие модели поведения руководителя создают и плодят сотрудников, проявляющих инертность и безынициативность. Это та категория работников, которые уже не «создатели проблем» (жертвы), но ещё и не «решатели проблем» (игроки). Это неплохие сотрудники, но они слишком осторожны, «перестраховщики».

Поэтому, смотря на происходящее, новичок делает выводы: «здесь не модно напрягаться», «если буду из кожи вон лесть, то буду выглядеть как белая ворона!» и т.п.

И зрители и игроки имеют ощу-щение, что руководитель – более способный человек.

Люди работают так, как ими управляют. У каждого человека есть и плюсы, и минусы: желание быть полезным, что-то производить – положительные составляющие, некая инертность, желание ничего не делать – отрицательные составляющие. Что будет проявляться в большей степени, зависит исключительно от руководителя, куда он смотрит, на что направлено внимание. На личное решение постоянно возникающих проблем и трудностей? Или же на то, чтобы взрастить команду чемпионов? По опыту, это и является самым незаметным, но в то же время самым мощным способом демотивации персонала. Поэтому, давайте как можно больше возможностей своим сотрудникам помогать вам! Делайте из них профессионалов и имейте в то же время больше свободного времени!

Рашит Каримов,
ведущий бизнес-тренер
компании «Время не ждёт»
191024, г. Санкт-Петербург,
Невский пр-т, д. 147, оф. 54
тел.: +7 (812) 958 6345
e-mail: Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
www.prodavay.ru
www.vnj.ru