+7 (495) 744 8688
КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД – ГАРАНТИРОВАННЫЙ РЕЗУЛЬТАТ
В нашей стране дела с автоматизацией управленческих задач обстоят не очень радужно: значительная часть компаний работает на бухгалтерских программах, совершенно не решающих задачи управления бизнесом. Однако руководители всё чаще приходят к тому, что с этим нужно что-то делать; чтобы оставаться «на плаву» в нынешние нелёгкие времена, необходимо повышать качество управления. Проблемы в сфере автоматизации управления предприятиями корреспондент журнала ТОЧКА ОПОРЫ обсудил с заместителем генерального директора ООО «АРТ саТерра» Артуром Павловичем АБЕЛЕНЦЕВЫМ.
– Артур Павлович, сегодня часто говорят о комплексной автоматизации системы управления предприятием. Какой смысл ваша компания вкладывает в это понятие?
– Да, вы правы, об этом говорят много, но понимают комплексность все по-разному. Я наблюдаю тенденцию, когда производители тех или иных программных решений продвигают свою продукцию, как комплексное решение, – но на деле решают какую-то отдельную функцию в рамках бизнес-задачи. Взять, к примеру, закупки: чтобы полностью решить задачу, вам нужна и система учёта (склад, взаиморасчёты и пр.), и система электронного документооборота, и система планирования, и система управления бизнес-процессами, и другие компоненты. То есть бизнес-функция одна, а систем, которые её обслуживают – много. Для меня комплексная автоматизированная система управления – это, когда на выходе заказчик получает решение бизнес-задачи, а не набор часто несвязанных программных продуктов. Есть и другой аспект комплексности – это составляющие системы, в случае с системой управления – это люди, которые работают в рамках системы, это регламенты, по которым работают люди, и собственно программы, в которых люди работают по регламентам. На рынке присутствует достаточное количество компаний, которые занимаются только одной составляющей – например, занимаются разработкой регламентов (консалтинг), или обучением персонала, или только автоматизацией. Практика показывает, что решить задачу в целом можно, только занимаясь всеми тремя компонентами, поэтому для меня комплексность заключается также и в работе с людьми, с методологией и с автоматизацией бизнес-задач.
И вот, когда в результате такого подхода бизнес-задача решена полностью, и у собственника, и менеджмента не возникает вопроса – «и что теперь со всем этим делать» – можно сказать, что проект комплексной автоматизации системы управления успешно реализован.
– Скажите, что служит мотивацией для внедрения системы управления в различных компаниях?
– Мы живём в очень интересное время, когда собственники и менеджмент в вопросах принятия решения по развитию системы управления перестают обращать внимание на «fashion consulting» («я слышал, это крутая система», «у конкурента такая – мы не хуже» и т.п.), сместили акцент к гарантированному решению конкретных бизнес-задач. Ориентир «быть модными в сфере управления предприятием» снизил свою значимость – и в этом плюс сегодняшнего рынка. Важным стал конечный результат, то есть то, что они получат конкретно для своего бизнеса. Это привело к тому, что масса предложений по чистому консалтингу, по чистой автоматизации, по мегапроектам на 5-7 лет стала просто не востребована. Многим заказчикам не интересно платить за перспективу, которую обещают через два-три года, за результат, эффект от которого неочевиден или отсутствует. И этот рост качества принятия решения нам очень нравится – поскольку сделать успешный проект проще с теми заказчиками, которые стремятся получить конкретный результат для своего бизнеса, а не просто следовать модным тенденциям или освоить выделенный бюджет.
– Расскажите о наработанном опыте вашей компании. Какие реализованные проекты наиболее значимы для вас лично?
– Вопрос об опыте нашей компании нам задают достаточно часто. И очень приятно наблюдать изменение смысловой нагрузки этого вопроса. Сегодня людей интересует не только возраст компании или опыт работы в определённой отрасли, а способность компании доводить дело до жизнеспособного результата. Связано это с тем, что предприятия даже одной отрасли имеют существенные различия в уровне развития управления, да и актуальные задачи – у каждого свои. За всё время нашего существования на рынке автоматизации управления нашими заказчиками были компании, работающие в самых разных отраслях – ремонтные предприятия, строительные компании, торговые, производственные, компании сферы услуг и многие другие.
Несмотря на специфику работы в каждой отрасли, существует классический цикл управления, который не меняется от отрасли к отрасли. Более того, этот цикл работает даже для отдельно взятого человека в его повседневной жизни – это постановка цели, планирование по достижению цели, исполнение, контроль, сбор результатов и анализ, в случае отклонений мы корректируем план, либо цель. Соответственно, успешное решение задачи управления в бизнесе – это полная реализация этого цикла управления, и это главное. У различных компаний – различные требования к системе управления, кому-то важнее скорость, кому-то точность, кому-то масштабность охвата. И тут выясняется весьма интересный момент – на уровне операций (какие кнопки нажимать, в каких окошках программы) разница есть, и весьма существенная, – но она не является определяющей для системы, это, так сказать, «мясо», которое наращивается на «кости» – если они есть, конечно. И одна из серьёзных проблем в проектах создания комплексных систем управления заключается как раз в том, что в основном упор делается на операционный уровень, а системные задачи – не решаются. Наше отличие в том, что мы решение задач операционного уровня привязываем к обязательному решению системных задач.
Что касается конкретных реализованных проектов, то гордостью нашей компании является каждый из них. Любой проект – это определённый отрезок жизни, который наша компания тесно проработала с заказчиком. Так, к примеру, работа с ОАО «Инженерный центр энергетики Урала» (www.iceu.ru), комплексный проект завершился в 2008 году. За три года Инженерный центр полностью освоил внедрённую нами систему, и сегодня мы завершаем уже второй проект, в рамках которого система получила развитие. К заказчикам всероссийского уровня можно отнести Федеральное государственное предприятие «Ведомственная охрана железнодорожного транспорта» (www.zdohrana.ru) – это 104 подразделения во всех регионах России. Также нашим заказчиком является один из крупнейших заводов по изготовлению железобетонных шпал – компания «БетЭлТранс» (www.beteltrans.ru) – это объединение 9 крупных заводов. И самое приятное, что нас находят благодаря положительным отзывам наших заказчиков. Людям нужны решения и результат, они устали от экспериментов, которые ни к чему не приводят. Мы, кстати, никак не ограничиваем общение потенциальных заказчиков с теми, кто уже работает с нами – компании публичные, легко находятся через интернет, а менеджмент компаний с удовольствием делится достижениями – это предмет их особой гордости.
– Мы живём в мире суровой конкурентной борьбы. Что позволяет ООО «АРТ саТерра» удерживать передовые позиции в своём сегменте рынка?
– Во-первых – это принципиальное ориентирование на результат для бизнеса. Мы не предлагаем просто программные продукты, в которых потом не разберётся ни один из руководителей. Мы решаем комплексную задачу, системно подходя к управлению проектами, и это не просто наработанный опыт, это чёткое понимание бизнес-задачи, которая живёт и управляется по своим законам.
Следующее отличие в том, что мы не зациклены на одной технологии, инструменте или программном продукте. Есть компании, которые занимаются только консалтингом, есть компании-автоматизаторы, которые только автоматизируют. И в случае неудачи мы наблюдаем картину, когда среди исполнителей начинается поиск виноватого – «вы не так методологию разработали», «нет, это вы не так автоматизировали». Мы решаем комплекс задач – это и постановка методологии, и обучение, и автоматизация. Сами осуществляем запуск, и сами отвечаем за жизнеспособный результат. И успешным проектом мы для себя считаем не проект, по которому подписаны все акты, а проект, результат которого живёт и приносит пользу заказчику ещё долгое время после его завершения.
Статистика по миру свидетельствует, что успех проектов внедрения комплексных систем колеблется от 10 до 25%, в целом по рынку. То есть из 4-х проектов только один успешен, вне зависимости от того, какие маркетинговые заявления делают компании-интеграторы. В России этот показатель ещё ниже. Что касается нашей компании, то у нас, без лишней скромности, 100% успешно завершённых проектов. Такого результата мы достигаем благодаря строгому отбору заказчиков и круга решаемых задач у конкретного заказчика. То есть – мы не берёмся за те проекты, которые в силу неготовности заказчика невозможно будет успешно реализовать.
– Расскажите подробнее о проблемах в проектах автоматизации систем управления.
– Первоочередная проблема – уровень зрелости заказчика. Просто желания запустить новую автоматизированную систему недостаточно, нужен определённый уровень зрелости, другими словами, нужна готовность системы управления (люди, отношения между ними, сложившаяся практика работы и пр.) развиваться, в том числе быть автоматизированной. Частично эту задачу мы решаем в рамках проекта, когда разрабатываем регламенты, методологию, учим людей, но заказчик уже должен быть готов к этому. И второй важный момент – это готовность идти на компромиссы в ходе проекта, так как решить абсолютно все задачи в рамках одного проекта практически невозможно. Если необходимого уровня зрелости и готовности к компромиссам нет – не стоит замахиваться на решение серьезных задач.
Подавляющее большинство провалов в проектах связано как раз с недостаточной зрелостью, с героическими попытками «перепрыгнуть» несколько ступеней развития и внедрить какой-либо суперсовременный мегакомплекс. Но система – это не только программа, это и люди, которые в ней работают, и бизнес-культура, и регламенты. Если люди не готовы, если регламентов нет, то никакие программы задачу не решат. В этом вопросе очень показательна практика крупнейших транснациональных компаний, которые, приобретая предприятия у нас в стране, не внедряют сразу же программное обеспечение, принятое внутри компании, а реализуют некий «переходный период», когда на предприятии запускается система попроще, а через 2-3 года осуществляется переход на корпоративный стандарт. Удивительно, но факт: по сумме затрат этот подход более экономичен, чем попытка взять недостижимую высоту с первого раза.
– Что нового сегодня предлагает мировой рынок автоматизированных систем управления? Как ваша компания реагирует на эти тенденции?
– Сегодня, к сожалению, новизна часто связана не с потребностью рынка, а с желанием разработчиков программных продуктов заработать. Маркетинговый «пресс» приводит к тому, что заказчики часто переоценивают уровень своей зрелости и пытаются реализовать решения, которые значительно превосходят уровень их текущего развития. Мы в рамках предпроектной подготовки оцениваем уровень зрелости организации, и иногда вынуждены ограничивать стремление заказчика, находящегося под гипнозом красивых лозунгов, объять необъятное. Если заказчик продолжает настаивать – желающие освоить бюджет всегда найдутся, но в большинстве случаев удаётся показать заказчику, какие задачи имеет смысл решать сейчас, а какие – включить в план развития системы. Приведу пример из нашей практики. Обращается к нам заказчик с просьбой внедрить «бережливое производство». В ходе переговоров выясняется, что учётная система не позволяет отслеживать затраты по отдельным номенклатурным позициям, система планирования существует только на бумаге, процесс закупок работает из рук вон плохо, в отношениях с покупателями тоже не всё гладко. В этом случае внедрение «бережливого производства» практически ничего не даст заказчику – он даже не сможет измерить эффект от внедрения, а основные проблемы – и вовсе не будут решены.
Другими словами, имеет смысл не гнаться за новизной, а реализовывать систему, соответствующую текущему уровню развития, текущему уровню задач и проблем, затем поднимать уровень развития – и поднимать уровень системы.
Очень часто в погоне за новизной отбрасываются классические, назовем их так, технологии управления. Однажды пришлось столкнуться с утверждением «бюджетное управление неприменимо в практике современных российских компаний». Начали разбираться на конкретном примере – выяснилось, что при проектировании системы были допущены системные ошибки, что, само собой, привело к «неприменимости» бюджетирования. Поэтому адекватность применения технологии гораздо важнее её новизны.
Вы наверняка спросите – когда же наступит время чего-то нового? Отвечу – оно постоянно наступает, при условии успешного прохождения предыдущих ступеней развития. Мы растём вместе с нашими заказчиками; они осваивают все возможности системы, которую мы создали, и готовы двигаться вперед. Если они освоили то, что мы им внедрили пару лет назад и хотят решать новые задачи – мы готовы их в этом поддержать. К примеру, с ОАО «БетЭлТранс» (www.beteltrans.ru) мы вначале решили базовые учётные задачи, потом реализовали систему бюджетного управления, сейчас завершаем проект автоматизации ключевых бизнес-процессов (закупки, продажи) и переходим к созданию системы стратегического управления на основе сбалансированной системы показателей. Парадокс в том, что ничего нового в перечисленных технологиях нет, самая «молодая» из них существует уже несколько десятков лет, но предприятий, достигших такого уровня развития системы управления, в России немного. И получается, что технология – весьма преклонного возраста, но для наших предприятий – очень даже и новая.
Подводя черту под вопросом новизны: в стране для поднятия уровня управления необходимо не что-то радикально новое, а качественное освоение того, что уже существует, что на практике доказало возможность применения и получения полезного для бизнеса результата.
– Какими вы видите перспективы дальнейшего развития вашей компании?
– Мы развиваемся за счёт увеличения географии нашего присутствия и числа наших заказчиков. На сегодняшний день предприятия наших заказчиков расположены во всех часовых поясах страны. Но наибольший интерес для меня лично представляет развитие вместе с нашими заказчиками – мы как бы подтягиваем друг друга, они нас – своими требованиями, а мы их – своими решениями. Интересно это потому, что я вижу, как растёт уровень бизнеса заказчиков, растут реальные результаты их работы.
Что касается внутренних аспектов развития. Да, растёт уровень и объём задач, и соответственно, растёт штат. Основной принцип – разумная достаточность, я не вижу необходимости в наличии огромного штата для решения проектных задач. Например, в одном из проектов (упомянутое выше ФГП ВО ЖДТ России) мы привлекли 54 субподрядчика на местах для обеспечения поддержки пользователей. Думаю, что наличие такого количества специалистов непосредственно в штате сделало бы проект значительно дороже и сложнее. Благодаря такой организации работ нам удаётся сконцентрироваться на действительно важных вопросах в проектах и успешно их реализовывать.
ООО «АРТ саТерра»
119633, Москва,
Боровское шоссе,
д. 18, к. 2, стр. 3
тел.: 8 (495) 649 8222
e-mail: Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
- Теги: автоматизация
