КАК ИЗ ХОРОШЕГО РУКОВОДИТЕЛЯ СТАТЬ ВЕЛИКИМ

Однажды я спросил у руководителя, который оформлял процедуру банкротства своей компании: «Какова основная причина, по которой ваша компания закрылась?». Он ответил: «Много проблем. Я так и не смог их решить».

А недавно общался с руководителем очень успешной компании, занимающей хорошие позиции на рынке и имеющей высокую платежеспособность. Я спросил, что он считает наиболее важным в достижении успеха. Ответ меня поразил: «Проблемы. Последнее время их было особенно много и теперь у меня отличная команда».

КАК ЧЕЛОВЕК РАСТЕТ?

Что делает человека сильнее? Как он приобретает способности, становится компетентным и ценным для других? Какой элемент жизни ему для этого необходим?

Проблемы. Решая их, человек растет. Это всегда сундук со способностями. Но только для того, чья проблема. Вы не получите никакого толка, пытаясь справиться с ними за других людей. А вот направляя человека на решение проблем, вы делаете его сильнее.

Вспомните детство. Вы росли, находя решения там, где их прежде не было.

Любой сотрудник вашей компании каждый раз становится более самостоятельным и компетентным, встречаясь с проблемой и решая её. Решит только тот, кто создал. Входов в проблему много и у каждого свой вход. И уж совершенно определённо выход знает только тот, кто вошёл.

Решать проблему или искать решение будет тот человек, который считает, что это его проблема. Или тот, который должен считать, что имеет к ней прямое отношение.

Кто решил, тот и будет делать. Закон жизни. Если вы решаете за какого-то человека, то вы и будете делать это за него. Прямо или косвенно. Открыто или скрыто он будет ставить палки в колеса той деятельности, которая не основана на его решении. Там не будет ответственности и поэтому будет очень много разговоров о ней и дополнительной мотивации.

Вы когда-нибудь видели компанию, где много говорят об ответственности? Знайте, что там просто не хотят работать. Это вообще не их решение – делать то, о чем идёт речь. Кому-то нужно, но никак не им.

В области бизнес-обучения это очень частое явление. Учёба нужна только руководителю. Сотрудникам она не нужна, у них все хорошо.

Хочешь управлять легко и получать много результатов – сделай так, чтобы сотрудники сами решили делать то, что нужно компании.

Сделай так, чтобы те шаги, которые нужно выполнить для достижения результата были их решением. И чтобы они участвовали в этом решении. Искали его. Работали над ним. Ну, по крайней мере, они должны думать, что это именно их решение.

ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ

Хороший руководитель – это «руко»-водитель. А великий руководитель – это «умо-водитель» или «мысле-водитель».

Какой вопрос задает себе хороший руководитель, когда задача сформулирована? Вопрос звучит так: как это сделать?
Как формулирует этот вопрос великий руководитель? Только так: кто это сделает?

Задача великого руководителя – находить великие цели и достигать их умами тех людей, которым эти цели интересны. При этом он делает этих людей способными и компетентными. Сам процесс достижения цели делает их такими.

Великие лидеры имели видение лучшего мира, видели лучшие картины жизни или работы, в которых учтены интересы других людей и рисовали их так, чтобы другим это было понятно и хотелось этого достичь.

Возможно, у этих лидеров ещё даже не было идеи того, как этого можно достичь. Они знали одно: «Я хочу, чтобы было так, и это возможно. И, если я не знаю «как», то это не повод отказываться от этой идеи. Я найду того, кто знает, и он решит проблемы в этой области».

СЕКРЕТ ГЕНРИ ФОРДА

Искали решение для проблемы: как сделать двигатель «Форда» более эффективным, а сам автомобиль – более дешёвым. Ответа не было, зато было много поводов отказаться от идеи. Особенно потому, что инженеры завода «Форд» сказали: «Невозможно!».

Но Генри Форд сказал: «Хорошо, вы не можете, и я не буду с вами спорить – работайте, как работали. Есть те, кто могут. Задача перед нами остаётся, я её не снимаю, и мы все ищем решение».

И он нашёл тех, кто может. Это были морские инженеры, перед которыми он поставил эту задачу. У них не было идеи «Невозможно!» и Форд направил их «умы» на поиск решения. И вот – оно есть!

Заметьте, это важно: он не стал бороться с теми, кто считал: «Невозможно!», и доказывать им что-то. Он просто оставил задачу, и решение было найдено.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ СИНДРОМ «ХОЧУ И МОЛЧУ»

Если вы, как руководитель, пытались ставить задачи подчинённым, и очень часто эти задачи ваши же подчиненные возвращали вам в виде проблем и «невозможно сделать», а иногда и в виде истерик, то у вас мог развиться синдром «хочу и молчу». Что это такое? Это ситуация, при которой руководитель видит проблемы компании, но держит всё это при себе. Появляется идея, что если он вынесет эти проблемы на обсуждение, то ситуация станет только хуже.

В этой области есть один очень важный момент, на который хочу обратить ваше внимание. На программе «Второе дыхание или Основы мотивации персонала» мы обучаем руководителей навыку решать проблемы силами персонала. В любом случае направлять умы сотрудников на поиск решений для проблем компании. Просто делать так, чтобы сотрудники думали над тем, как найти решение для проблем, существующих в компании.

И когда руководитель начинает использовать навыки, которым мы его обучили, он встречается с такой ситуацией:

• видит проблему и формулирует её в виде задачи, для которой нужно найти решение;
• собирает персонал и «озвучивает» эту задачу перед ним;
• задает вопрос «Кто считает, что это невозможно и почему?»;
• выслушивает все «невозможно» и даёт подтверждение тому, что трудности есть всегда и хорошо, что сотрудники об этом сказали;
• напоминает о том, что решение задачи, которую он поставил, позволит достичь общих целей и приведёт к новым достижениям;
• говорит, что в любом случае им нужно решить её, и что он (руководитель) ожидает этого от всех;
• спрашивает, какие у сотрудников есть решения.

И вот тут-то есть ловушка! В ответ на его вопрос сотрудники преданно смотрят на него и молчат. Пауза. Долго молчат. Руководитель начинает чувствовать смущение. И его можно понять. Ему начинает казаться, что никто не хочет ему отвечать.

Но молчат все по-разному. Кто-то радуется втихую: «Ага, проблемы!» Таких очень мало. Кто-то ждёт, когда всё это закончится. Как всегда, поговорили и разошлись. Но есть те, кто в этот момент направил свои мысли в сторону решения и смотрит, каким оно могло бы быть. У них нет мгновенного ответа, но они уже смотрят в сторону решения. Им нужно какое-то время, чтобы найти варианты решений и выдать их вам. И если вы не дождетесь от них ответа, то всё будет выглядеть так, будто вам на самом деле не нужны их варианты решений, и они зря напрягались и искали.

Поэтому, при применении данного навыка, крайне важно понимать эту ситуацию, не расстраиваться из-за того, что все молчат, а продолжать задавать вопрос: «Какие есть решения?» или его модификации, такие как:

• если бы было решение, каким оно могло бы быть?
• какие решения вы видели в других компаниях?
• кто готов смотреть на возможные решения?
• придумайте какие-нибудь невероятные решения.
• как вы думаете, в чём суть этой проблемы?
• почему вообще возникла эта проблема?

Что важно в этой ситуации? Добиться, чтобы сотрудники начали смотреть в сторону решений, а не продолжали создавать или усиливать проблему.

Это действие очень важно даже в том случае, если решение так и не найдено. Лояльность сотрудников к компании – мечта многих руководителей. Это своего рода любовь к компании, преданность ей. Люди любят то и тех, во что или в кого они вкладывают что-то позитивное. Об этом ещё Лев Толстой писал в «Анне Карениной»: «Мы любим людей за то добро, которое им делаем, и ненавидим их за то зло, которое против них совершаем».

Вы добиваетесь лояльности тем, что даёте сотрудникам возможность вносить вклад в вашу компанию в виде решений, нужных компании, и работы над тем, чтобы их найти. Дайте им внести вклад в вашу компанию, и они будут её любить.
Использовать это можно по-разному. Вот самый интересный вариант, который мы видим достаточно часто.

Если приведённые в этом материале положения не применяются, то внедрение новых идей идёт очень тяжело и приводит к потерям в персонале, причём часто – среди продуктивных сотрудников. В конце концов, заканчивается тем, что собственник, вместо того, чтобы улучшить положение дел в компании, ухудшает его. И вместо достижений получает ещё больше проблем и отсутствие денег.

Допустим, вы хотите ввести какую-то систему обучения или администрирования, которая увеличит эффективность производства или улучшит качество работы с клиентами. И вы понимаете, что это потребует от сотрудников некоторых усилий и времени. А это для сотрудников – проблемы. Где взять время, «мы так раньше не делали», и так устаём, ещё и учиться, и прочее, и прочее. Любые изменения обычно связаны с такими элементами.

Если вы вынесете эти проблемы на общее обсуждение, и будете настойчиво мотивировать персонал на поиск решений того, как это сделать при наличии всех сложностей, и проявите при этом настойчивость, то они найдут решения. И сделают всё сами с меньшими затратами усилий и времени.

Но сначала нужно, чтобы они этого захотели. Им нужно показать, что там хорошо для них. Все это окупится многократно. В противном случае внедрение новых идей и само обучение становятся мукой для всех, и там – сплошная борьба, которая может длиться вечно. Денег там мало.

ДАЙТЕ «ИГРОКАМ» СКАЗАТЬ СЛОВО – У НИХ ЕСТЬ РЕШЕНИЯ

Помните, в конце фильма «Джентльмены удачи», герой Евгения Леонова с жуликами на даче празднуют Новый Год? Там есть ситуация, когда Хмырь (Георгий Вицин), который пытался повеситься после получения письма от жены, вдруг вспоминает, что шлем, который все ищут, может быть в проруби. И тогда Косой (Савелий Крамаров) говорит фразу: «Что ж ты раньше молчал, гад? Хоть бы записку оставил, когда вешаться пошёл».

Вот так же может быть и в вашей компании. Есть проблема, и руководитель держит её при себе по причине, описанной выше. А есть те, кто знает решение и готов решить эту проблему. Просто их никто не спрашивает, никто не просит о помощи.

У вас есть игроки, иначе у вас вообще ничего бы не получалось. Ситуации, когда что-то не получается – это часть их игры. Это то, что они принимают, как своё. Это то, что им нужно. И я вам покажу, как игрокам навязывают разные состояния и не дают им играть.

Первое: их лишают проблем. А проблемы для них – это то, за счёт чего они растут.

Но шеф держит проблемы при себе и боится вынести их на всеобщее обозрение. Почему? Потому что жертвы вашего бизнеса заплачут и начнут выть, а зрители (те, кто смотрят кино про вашу компанию, и не готов искать решения в трудных ситуациях) поступят так: увидев, что делить нечего, они сделают недовольные лица и начнут искать, где лучше. И это действительно может расстраивать руководителя.

А кто останется, если уйдут жертвы? Игроки. И зрители станут ближе к игрокам.

Но шеф про них не помнит. Почему? Потому что не видит. А почему? Да потому, что, когда в компании проблемы, его внимание воруют жертвы (своим нытьем) и зрители (своими недовольными лицами). Первые – ужасами и слухами, вторые – сложностями и их тщательным описанием.

А игроки работают. Они проблем не приносят. Они их решают. И их не видно. Потому, что вопрос по прибытии утром в компанию какой? «Ну, как, все хорошо? Ничего не случилось, пока меня не было? Ничего. Ну, и хорошо».

Не молчите о проблемах компании! Говорите о них. Вы увидите нужных вам людей, а они найдут решение. И это действие избавит вас от «тяжёлого груза», который не нужен ни вам, ни игрокам. И денег в компании будет больше.

Андрей Сизов,
автор и разработчик
системы мотивации
и обучения продавцов
и руководителей
«Продавай.ру»

«Продавай.ру»
198095, г. Санкт-Петербург,
ул. Розенштейна, д. 21,
офис 713
тел.: +7 (812) 958 6345
e-mail: Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
www.prodavay.ru